Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising

Transkript

1 Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising Silke Boenigk, Katarina Dobberphul und Tom Neukirchen Inhalt 1 Forschung und Praxis zum Berufsbild des Fundraisers Einsatz des kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising Eine empirische Studie Fazit für Forschung und Praxis Literatur Zusammenfassung In der Nonprofit-Forschung gibt es zahlreiche Abhandlungen, die sich dem Thema Spenderakquisition und Fundraising widmen. Wissenschaftliche Erkenntnisse zu Fundraisern als Berufsgruppe sind dagegen eher rar. Der folgende Beitrag gibt einen Einblick in die Kompetenzen von Fundraiserinnen und Fundraiser und zeigt auf, welchen Stellenwert Kompetenzentwicklung im Fundraising einnimmt. In anderen Worten, der Beitrag konzentriert sich auf die Anwendung des sog. Kompetenzorientierten Personalmanagement auf die Berufsgruppe der Fundraiser. Durchgeführt wurde eine Untersuchung bei 307 Fundraiserinnen und Fundraiser vornehmlich aus Deutschland, teils auch aus Österreich und der Schweiz, die Angaben zu folgenden Themenkomplexen machten: (1) Karriereeinstieg und relevante Kompetenzen, (2) Maßnahmen der Arbeitgeber zur systematischen Kompetenzentwicklung und (3) Wirkungen eines kompetenzorientierten Personalmanagement auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung der Organisation. Im Ergebnis zeigte sich, dass wenn S. Boenigk (*) K. Dobberphul BWL, insb. Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland silke.boenigk@uni-hamburg.de; katarina.dobberphul@uni-hamburg.de T. Neukirchen Fundgiver Social Marketing GmbH, Hamburg, Deutschland t.neukirchen@fundgiver.de Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Urselmann (Hrsg.), Handbuch Fundraising, Springer Reference Wirtschaft, 1

2 2 S. Boenigk et al. Organisationen vermehrt Stellenwert auf kompetenzorientierte Maßnahmen und personalpolitische Entwicklungsmöglichkeiten bei ihren Mitarbeitenden legen, Beschäftigte zufriedener und dadurch auch gebundener an ihren Arbeitgeber sind. Damit zeigt die Studie wesentliche Handlungsfelder des Personalmanagement im Fundraising auf. Schlüsselwörter Fundraiser Kompetenzorientiertes Personalmanagement Kompetenzmodel Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterbindung 1 Forschung und Praxis zum Berufsbild des Fundraisers Seit einigen Jahren wird insbesondere am Beispiel der USA und Großbritannien, aber auch in Deutschland eine zunehmende Professionalisierung der Berufsgruppe der Fundraiser beobachtet (Breeze 2017; Jones und Castillo 2017). Im Jahr 2016 hat der Deutsche Fundraising Verband (DRFV) z. B. ein Arbeitspapier zum Thema Berufsbild Fundraising herausgegeben. In diesem widmet sich ein Kapitel der Auflistung und Bedeutung von Fähigkeiten und Kompetenzen, die für das Fundraising relevant sind (DRFV 2016). Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Kompetenzen und Kompetenzentwicklung im Fundraising und nutzt dazu den Ansatz des kompetenzorientierten Personalmanagement. In der bisherigen wissenschaftlichen Forschung gibt es zahlreiche Abhandlungen, die sich dem Thema Spendermotivation und Spenderverhalten widmen (vgl. Helmig und Boenigk 2019). Ebenfalls sind Fundraisingstrategien und -methoden ausführlich erforscht worden (Sargeant und Jay 2014; Tempel et al. 2016). Erste wissenschaftliche Erkenntnisse zu Fundraisern als Berufsgruppe liegen allerdings über zwanzig Jahre zurück (Tempel und Duronio 1997). In den älteren Studien zeigte sich beispielsweise, dass der Beruf Fundraiser überwiegend von Frauen ausgeübt wird und diese eher zufällig zu ihrem Job gekommen sind. Aktuellere Studien erforschten zudem sozio-demografische Charakteristika oder auch Berufsverläufe von Fundraisern (Nathan und Tempel 2016; Breeze 2017), jedoch nicht die Kompetenzentwicklung und Förderung (Jones und Castillo 2017). Folglich liegen keine Forschungsarbeiten vor, die sich mit den Kompetenzen und der Kompetenzentwicklung von Fundraisern beschäftigen. So stellt sich die Frage, wer diese Menschen sind, wie sie zu diesem Job kommen und wie sie gefördert werden. Vor diesem Hintergrund hat der vorliegende Beitrag vier Fragestellungen: 1. Welche Kompetenzen sind für die Tätigkeit im Fundraising relevant? 2. Welche Kompetenzen im Fundraising werden im Rahmen des kompetenzorientierten Personalmanagement gefördert und wo lassen sich Handlungsbedarfe ableiten?

3 Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising 3 3. In welchem Ausmaß ist das kompetenzorientierte Personalmanagement im Fundraising vertreten? 4. Hat der Grad der Umsetzung des kompetenzorientierten Personalmanagement eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Reputation der Nonprofit-Organisation? 2 Einsatz des kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising Die Forschung zum Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen erfolgte bisher oftmals mit dem theoretischen Ansatz des strategischen Personalmanagement (Ridder und McCandless 2010; Akingbola 2013). Da allerdings der Fokus dieser Studie auf Kompetenzen und Kompetenzentwicklung liegt, ist der Ansatz des kompetenzorientierten Personalmanagement geeigneter. Das kompetenzorientierte Personalmanagement ist ein personalpolitischer Ansatz, der sich in den 1990er- Jahren aus dem strategischen Management entwickelte (Sanchez und Heene 1997; Athey und Orth 1999). Der Fokus liegt hierin auf den Mitarbeitenden und ihren Kompetenzen, die als wertvolle Ressource für den Organisationserfolg betrachtet werden. Ausgangspunkt ist die Förderung und der Ausbau der Kernkompetenzen einer Organisation bzw. dessen Mitarbeitenden (Pousttchi und Herrmann 2001). Das kompetenzorientierte Personalmanagement vereint damit sowohl die ressourcenorientierte als auch die marktorientierte Perspektive, wobei die Kompetenzentwicklung alle weiteren Schritte im Personalmanagement beeinflusst. Durch die Analyse der bestehenden und die Prognose von zukünftig relevanten Kompetenzen, wird ein sog. Kompetenzatlas entwickelt, welcher sich nach der strategischen Orientierung der Organisation oder einer Berufsgruppe richtet (Sauter und Staudt 2016). Einige Studien haben sich bereits mit dem kompetenzorientierten Personalmanagement im öffentlichen Sektor beschäftigt (Audenaert et al. 2014; Baran und Klos 2014; Bastida et al. 2018; Bonder et al. 2011; Smith 2010). Bonder et al. (2011) beispielsweise analysierten die Umsetzung am Beispiel des kanadischen öffentlichen Sektors und heben insbesondere das Kompetenzmodell, als zentralen Ausgangspunkt für weitere Personalprozesse hervor. Für eine Analyse der strategisch erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeitenden, ist ein Kompetenzmanagement erforderlich, das die Erfassung, den selbstorganisierten Ausbau und die Messung von Kompetenzen ermöglicht. Der ganzheitliche Ansatz setzt im ersten Schritt auf die Kompetenzidentifikation und die Ableitung eines gruppenspezifischen Kompetenzatlasses (Smith 2010; vgl. Abb. 1). Dieser sollte in der Regel aus 10 bis 20 Kompetenzen bestehen und einen Überblick über bestehende und zukünftig relevante Kompetenzen einer Berufsgruppe verschaffen (Hollenbeck et al. 2006). Durch die Anwendung des Kompetenzatlasses auf andere Personalmanagementprozesse, beispielsweise Einstellungsund Kompetenzentwicklungsprozesse, erreichen Organisationen einen dynamischen und systematischen Ansatz, der die Lücke zwischen erforderlichen und vorhandenen

4 4 S. Boenigk et al. Kompetenzorientiertes Personalmanagement Organisations- und Personalstrategie Kompetenzatlas Kompetenzentwicklung Wirkungsmessung Personale Kompetenz Aktivitäts- und Handlungskompetenz Aus-, Fort und Weiterbildungen Formale Trainings Leistungsentwicklung Ausbau von Kernkompetenzen Sozialkommunikative Kompetenz Fach- und Methodenkompetenz Personalentwicklungsmaßnahmen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung Abb. 1 Kompetenzorientiertes Personalmanagement. (Quelle: in Anlehnung an Sauter und Staudt 2016) Kompetenzen schließt und die Messung des Leistungsniveaus einzelner Mitarbeiter ermöglicht (Audenaert et al. 2014). Der dreistufige Prozess ist in Abb. 1 dargestellt. Der vorliegende Kompetenzatlas für Fundraiser wurde in zwei Schritten erstellt. In Anlehnung an Sauter und Staudt (2016) erfolgte zuerst eine Ableitung von vier Grunddimensionen: Personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz. Anschließend wurde eine Kompetenzauswahl für Fundraiser erstellt und den vier Grunddimensionen zugeordnet (Ehlers 2016). Im zweiten Schritt wurden die theoretisch gewünschte mit tatsächlich in der Berufspraxis geforderten Kompetenzen abgeglichen. Um einen charakteristischen Querschnitt aller Anforderungen zu erhalten, wurden in einer Vorstudie 40 aktuelle Stellenanzeigen untersucht. Diese Analyse bestätigte die aus der Literatur hergeleiteten 16 Kompetenzen und identifizierte fünf weitere: Gewissenhaftigkeit, Social Media Kenntnisse, Projektmanagement, Spendenorientierung und Organisationstalent. Insgesamt konnten somit 21 relevante Kompetenzen für den Beruf eines Fundraisers herausgearbeitet werden, die in Abb. 2 im Überblick dargestellt sind. Der zweite Schritt des kompetenzorientierten Personalmanagement besteht darin, fehlende Kompetenzen durch Maßnahmen der Kompetenzentwicklung zu mobilisieren. Zur Kompetenzentwicklung gehören z. B. Aus- und Fortbildungen, Weiterbildungsmaßnahmen oder auch formale Trainings in den verschiedenen Bereichen (Blackmar und LeRoux 2012) (Abb. 4). In der Wirkungsmessung, dem dritten Schritt des kompetenzbasierten Personalmanagement werden die vorläufigen Ergebnisse und Entwicklungen der Mitarbeitenden bewertet (Gangani et al. 2006). Hierzu kommen verschiedene Methoden, wie

5 Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising 5 Personale Kompetenz Loyalität Selbstpräsentation Eigenverantwortung Identifikation mit Org. Aktivitäts- und Handlungs- Kompetenz Innovationsfreude Belastbarkeit Verhandlungsgeschick Organisationstalent Ergebnisorientierung Sozial und kommunikative Kompetenz Spenderorientierung Gewissenhaftigkeit Fach- und Methodenkompetenz Analytisches Denken Projektmanagement Kommunikationsfähig Teamfähigkeit Empathie Schriftliche Fähigkeiten Marktkenntnisse Marketinginstrumente Database Know How Social M. Kenntnisse Abb. 2 Kompetenzanforderungen als Fundraiser. (Quelle: in Anlehnung an Ehlers 2016; Sauter und Staudt 2016) beispielsweise Evaluierungsberichte, Fragebögen oder Feedbackgespräche zum Einsatz (Rodriguez et al. 2002). Neben der individuellen Leistungsentwicklung und dem Ausbau der Kernkompetenzen einer Organisation, sind insbesondere nachfolgende Messgrößen relevant: Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung sowie die wahrgenommene Reputation der Organisation. So zeigte Urselmann (1998), dass die Mitarbeiterzufriedenheit und die Förderung der Motivation einen positiven Einfluss auf den Fundraising Erfolg haben kann. 3 Eine empirische Studie Die vorliegende Studie zum kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising wurde vom 09. Januar bis 16. Februar 2018 in Kooperation mit dem Deutschen Fundraising Verband, dem Fundraisingverband Austria und Swiss Fundraising durchgeführt. Die Konzeption der Erhebung sowie die Durchführung

6 6 S. Boenigk et al. erfolgte im Rahmen eines Seminars unter Beteiligung von Studierenden im Masterstudiengang Interdisziplinäre Public und Nonprofit Studien. Der Fragebogen gliedert sich in vier Hauptabschnitte: (1) Kompetenzen, (2) Kompetenzentwicklung, (3) Gesamtbeurteilung und (4) Angaben zur Person. Die Onlinebefragung richtete sich dabei ausschließlich an Teilnehmende, die im Fundraising beschäftigt sind. Die Einladung an der Studie teilzunehmen wurde über die Newsletter der Fundraising Verbände verschickt und zusätzlich von Mitgliedern auf den Plattformen Xing und Facebook platziert. Der Deutsche Fundraising Verband schätzt, dass es in Deutschland wenigstens 3000 professionell hauptamtliche Fundraiserinnen und Fundraiser gibt (DRFV 2016). Der Rücklauf ist somit mit insgesamt 307 Antworten von Fundraiser aus Deutschland (194), der Schweiz (36) und Österreich (11) zufriedenstellend. 3.1 Ergebnisse zum Karriereeinstieg und zur Kompetenzidentifikation Der erste Abschnitt des Fragebogens widmete sich dem Karriereeinstig und den Kompetenzen der Fundraiser. Mit der Frage Welche Aussage beschreibt am besten, wie Sie zum Fundraising gekommen sind? sollten die unterschiedlichen Zugangswege der Berufsgruppe erfasst werden. Die deskriptiven Ergebnisse zeigen, dass 177 der Befragten im Zeitverlauf durch andere berufliche Positionen zum Beruf des Fundraisers gekommen sind. Lediglich 31 der Befragten gaben an, dass sie schon immer als Fundraiser arbeiten wollten. Diese Ergebnisse spiegeln sich auch in an anderen Forschungsstudien wieder und zeigen die Vielfältigkeit der Einstiegsmöglichkeiten auf (Levy 2004; Shaker und Nathan 2017) (Abb. 3). Die Relevanz der 21 Kompetenzen aus dem Kompetenzatlas wurde anhand der Frage Welche Kompetenzen spielen in Ihrer täglichen Arbeit als Fundraiser eine zentrale Rolle? erfasst. Anhand einer fünfstufigen Likert-Skala konnten die Befragten jede einzelne Kompetenz in Bezug auf ihre individuelle Tätigkeit bewerten. Die Einteilung der Kompetenzen erfolgte anhand der vier Grunddimensionen aus dem erstellten Kompetenzatlas (vgl. Tab. 1). Die erste Grunddimension umfasst die personalen Kompetenzen, welche sich aus vier Teilkompetenzen zusammensetzen. Mit einem Mittelwert von 4,51 erhält Eigenverantwortlichkeit den höchsten Zustimmungswert in dieser Dimension. Allerdings wurden auch Loyalität (4,40), Identifikation mit den Werten der Organisation (4,36) und Selbstpräsentation (4,19) von den Fundraisern als relevant eingeschätzt. Die zweite Grunddimension ist die Aktivitäts- und Handlungskompetenz mit fünf Teilkompetenzen. Mit einem Mittelwert von 4,36 hat das Organisationstalent die höchste Relevanz dieses Kompetenzbereichs. Die dritte Grunddimension ist die Fach- und Methodenkompetenz, welche aus sechs Teilkompetenzen besteht. In dieser Grunddimension erhalten die Kompetenzen analytisches Denken (4,22) und Marketinginstrumente (4,22) die höchsten Zustimmungswerte. Die vierte Grunddimension ist die sozial-kommunikative Kompetenz mit sechs Teilkompetenzen. Hier weisen alle abgefragten Kompetenzen Mittelwerte höher vier auf, den höchsten

7 Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising Ich wollte schon immer als Fundraiser*in arbeiten Ich bin nach und nach durch andere berufliche Positionen in diese Tätigkeit reingerutscht Ich bin nach und nach durch ehrenamtliche Positionen in diese Tätigkeit reingerutscht Ich bin rein zufällig zum Fundraising gekommen Abb. 3 Ergebnisse zum Karriereeinstieg Tab. 1 Ergebnisse zur Kompetenzidentifikation im Fundraising Kompetenzidentifikation Mittelwert SD Personale Kompetenzen Loyalität 4,40 1,022 Selbstpräsentation 4,19 1,026 Eigenverantwortlichkeit 4,51 0,959 Identifikation mit den Werten 4,36 1,024 Aktivitäts- und Innovationsfreudigkeit 4,09 0,956 Handlungskompetenzen Belastbarkeit/ Stressresistenz 3,84 0,884 Verhandlungsgeschick 4,13 0,992 Organisationstalent 4,36 0,996 Ergebnisorientiertes Handeln 4,22 0,938 Fach- und Methodenkompetenzen Analytisches Denken 4,22 0,938 Projektmanagementkenntnisse 3,77 0,912 Spenderkenntnisse 4,20 0,881 Marketinginstrumente 4,22 0,914 Data Base Know How 3,84 1,046 Social Media Kenntnisse 3,33 1,086 Sozial- kommunikative Kompetenzen Spender- und 4,53 0,967 Serviceorientierung Gewissenhaftigkeit 4,39 0,871 Mündliche Kommunikation 4,45 0,918 Teamfähigkeit 4,02 0,897 Empathie 4,47 0,888 Schriftliche Sprachgewandtheit 4,50 0,812 5-Likert-Skala. trifft gar nicht zu ¼ 1 bis trifft voll zu ¼ 5; SD ¼ Standardabweichung

8 8 S. Boenigk et al. Mittelwert sowohl in dieser Grunddimension als auch im gesamten Kompetenzatlas hat Spender- und Serviceorientierung (4,53). 3.2 Ergebnisse zur Kompetenzentwicklung Seit einigen Jahren wird insbesondere am Beispiel der USA und Großbritannien, aber auch in Deutschland eine zunehmende Professionalisierung der Berufsgruppe der Fundraiser beobachtet (DRFV 2016; Breeze 2017; Jones und Castillo 2017). Insbesondere werden Ausbildungen, Studiengänge und berufsbegleitende Fortbildungsangebote immer relevanter; auch für Berufsanfänger. Dies bestätigen auch die Ergebnisse auf die Frage Haben Sie eine der folgenden Ausbildungen oder Weiterbildungen im Bereich des Fundraisings absolviert?. 141 der Befragten geben an, einen Lehrgang zum Fundraising Manager absolviert zu haben. Zudem sagten 231 Fundraiser, dass sie bereits an Fundraising Tages-/Webseminaren teilgenommen hätten. Wenn man sich nun konkrete Weiterbildungsbereiche anschaut, In welchen Bereichen werden Weiterbildungsmaßnahmen durch Ihren Arbeitgeber angeboten?, so wird deutlich, dass insgesamt noch zu wenig Weiterbildungsmaßnahmen seitens des Arbeitgebers angeboten werden (Mittelwert von 2,08). Vor allem in den Bereichen Markenbildung der Organisation, strategisches Beziehungsmanagement zu Spendern, Social Media, PR-Arbeit und Schreiben fürs Web werden kaum Weiterbildungsmaßnahmen angeboten (Tab. 2). In Bezug auf den Arbeitgeber, gaben 94 der Befragten an, regelmäßige Gespräche mit den Vorgesetzten über Weiterbildungsbedarfe zu führen und 99 Fundraiser antworteten, dass ihre Führungskraft nicht auf regelmäßige Teilnahme an Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung achtet (Tab. 3). Die Antworten auf die Frage Wie bewerten Sie die Karrierechancen innerhalb Ihrer Organisation? sind unterschiedlich ausgefallen. So schätzen 84 der Befragten diese als schlecht oder sehr schlecht ein, 81 als neutral und 65 als gut oder sehr gut (Tab. 3). Die Ergebnisse der Datenauswertung zeigen, dass viele Fundraiser ihre eigenen Kompetenzen noch weiter ausbilden möchten und Arbeitgeber in diesem Bereich verstärkt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen sollten, um dies zu ermöglichen. Warum das relevant ist, zeigen die Ergebnisse zur Gesamtbeurteilung der Auswirkungen des Kompetenzorientierten Personalmanagement. 3.3 Ergebnisse zur Gesamtbeurteilung der Auswirkungen Der dritte Abschnitt des Fragebogens widmete sich der Gesamtbeurteilung der Fundraiser hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Reputation der Organisation. So gaben 147 Fundraiser an, dass sie sich erneut für den Beruf entscheiden und 140 Fundraiser ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden. 66,8 % der Befragten sind mit ihrer Tätigkeit zufrieden und 61,5 % sind stolz auf

9 Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising Ich habe noch nie an einem formalen Training teilgenommen und denke auch nicht, dass dies notwendig ist. 20 Ich habe noch nie an einem formalen Training teilgenommen, würde dies jedoch gerne tun, sofern die Zeit und die finanzielle Situation es zulassen. 28 Ich habe zu Beginn meiner Tätigkeit im Fundraising an ein paar formalen Trainings teilgenommen. Ich nehme hin und wieder an formalen Trainings teil, wenn besonderer Bedarf besteht. Ich nehme regelmäßig an formalen Trainings teil. Abb. 4 Ergebnisse zur Aus- und Fortbildungen im Fundraising Tab. 2 Ergebnisse zur Kompetenzentwicklung im Fundraising Kompetenzentwicklung Mittelwert SD Personale Kompetenzen Mitarbeiterführung 2,20 1,359 Teamfähigkeit 2,19 1,233 Markenbildung der 1,92 1,152 Organisation Aktivitäts- und Selbstorganisation 2,18 1,233 Handlungskompetenzen Konfliktmanagement 2,19 1,256 Strat. Beziehungsmanagement 1,93 1,170 Fach- und Methodenkompetenzen Database 2,13 1,230 Social Media 1,97 1,111 Datenschutz 2,40 1,245 Sozial- kommunikative Kompetenzen PR-Arbeit 1,96 1,139 Schreiben fürs Web 1,81 1,065 5-Likert-Skala, trifft gar nicht zu ¼ 1; trifft voll zu ¼ 5 ihren Arbeitgeber. Des Weiteren erfahren 142 Fundraiser Zuspruch durch Dritte, wenn sie erzählen, wo sie tätig sind. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass die befragten Fundraiser grundsätzlich zufrieden mit ihren Tätigkeiten sind. Zusatzauswertungen mittels einer Partial Least Square Pfadanalyse ergaben zudem signifikante Ergebnisse zwischen dem Grad der Umsetzung des kompetenzorientierten Personalmanagements und Wirkung auf die Zufriedenheit, Bindung und Reputation. Insbesondere wenn Führungskräfte auf regelmäßige Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen achten sowie regelmäßige Personalentwicklungsgespräche führen, erhöht das die Zufriedenheit der Fundraiserinnen und Fundraiser. Des Weiteren zeigte sich, dass je zufriedener die Befragten mit Ihrem Beruf sind, desto

10 10 S. Boenigk et al. Tab. 3 Ergebnisse zur Kompetenzentwicklung im Fundraising Aussagen zur Kompetenzentwicklung Mittelwert SD Bereits bei der Einstellung hat mein Arbeitgeber darauf geachtet, welche 3,42 1,377 Kompetenzen ich mitbringe und in welchen Bereichen Weiterentwicklungsbedarf besteht. Es gibt regelmäßig Gespräche mit den Vorgesetzten über meine 2,98 1,420 Weiterbildungsbedarfe. Es werden spezielle Personalentwicklungsgespräche geführt. 3,13 1,463 In meiner Organisation achtet die Führungskraft auf regelmäßige 2,90 1,428 Teilnahmen an Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung. Für die oben beschriebenen Maßnahmen verwendet unsere Personalabteilung aktiv den Begriff Kompetenzorientiertes Personalmanagement. 1,54 1,073 5-Likert-Skala, trifft gar nicht zu ¼ 1; trifft voll zu ¼ 5 eher sind sie gebundener und nehmen ihren Arbeitgeber positiver wahr (Reputation der Organisation). 4 Fazit für Forschung und Praxis Basierend auf den vorliegenden Studienergebnissen können für die Umsetzung des kompetenzorientierten Personalmanagement im Fundraising verschiedene Empfehlungen ausgesprochen werden. Da 177 der Teilnehmenden angeben, durch andere berufliche Positionen zum Fundraising gekommen zu sein, bedarf es in den Organisationen einer individuellen fundraisingspezifischen Aus- oder Fortbildung. Ein Ansatz kann beispielsweise die Ausbildung an der Fundraising Akademie sein. Ein weiterer Vorschlag wäre ebenfalls die Entwicklung einer standardisierten, öffentlichen Ausbildung speziell für das Fundraising sowie einer verstärkten Einbindung der Thematik im universitären Bereich. Hinsichtlich der relevanten Kompetenzen für Fundraiser lässt sich festhalten, dass alle 21 Kompetenzen aus dem Kompetenzatlas von den Fundraisern als wichtig für ihre Tätigkeit eingestuft worden sind. Führungskräfte könnten die Kompetenzen als Ausgangspunkt für weitere Personalmaßnahmen und Personalmanagementkonzepte sehen. Insbesondere Führungskräfte sollten verstärkt auf Kompetenzentwicklungen achten und Gespräche über persönliche Weiterbildungsbedarfe führen. Denn es hat sich gezeigt, dass der Grad der Umsetzung dieser Maßnahmen eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit und Bindung der Fundraiser sowie die Reputation als guten Arbeitgeber hat. Diese Wirkung ist für den Dritten Sektor und speziell das Fundraising existenziell, da 36,6 % der Befragten die Karrierechancen als sehr schlecht oder schlecht bewertet haben. Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse, dass es Nachholbedarf bei der Umsetzung von kompetenzorientiertem Personalmanagement im Fundraising gibt. Ein stärkerer Fokus auf Kompetenzentwicklung kann zu einem höheren Qualifikations-

11 Kompetenzorientiertes Personalmanagement im Fundraising 11 niveau der Fundraiser und damit zu einer höheren Effektivität des Fundraising führen. Literatur Akingbola, K A model of strategic nonprofit human resource management. Voluntas 24: Athey, T., und M. Orth Emerging competency methods for the future. Human Resource Management 38: Audenaert, M., A. Vanderstraeten, D. Buyens, und S. Desmidt Does alignment elicit competency-based HRM? A systematic review. Management Revue 25(1): Baran, M., und M. Klos Competency models and the generational diversity of a company workforce. Economics & Sociology 7: Bastida, R., F. Marimon, und L. Carreras Human resource management practices and employee job satisfaction in nonprofit organizations. Annals of Public and Cooperative Economics 89: Blackmar, J. und K. LeRoux Enhancing learning and skill development among paid staff and volunteers in non-profit organizations. In Human Resource Management in the Nonprofit Sector: Passion, Purpose and Professionalism, UK: Edward Elgar Publishing Limited Bonder, A., C.-D. Bouchard, und G. Bellemare Competency-based management An integrated approach to human resource management in the Canadian public sector. Public Personnel Management 40(1): Breeze, B The new fundraisers. Who organizes charitable giving in contemporary society? Bristol: Policy Press. Deutscher Fundraising Verband Berufsbild Fundraising. Berlin. Ehlers, I Personenbezogene Kompetenzen (Soft Skills). In Fundraising, Hrsg. 4. Aufl., Wiesbaden: Fundraising Akademie. Gangani, N., G. N. McLean, und R. A. Braden A competency-based human resource development strategy. Performance Improvement Quarterly 19(1): Helmig, B., und S. Boenigk Nonprofit management, 2. Aufl. Vahlen, München. Hollenbeck, G., M. McCall, und R. Silzer Leadership competency models. Leadership Quarterly 17: Jones, J. A., und E. A. Castillo The fundraiser s journey: A development informed, grounded theory analysis. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing 22(4): Levy, J. D The growth of fundraising: Framing the impact of research and literature on education and training. New Directions for Philanthropic Fundraising 43: Nathan, S., und E. R. Tempel Fundraisers: Their careers, stories, concerns, and accomplishments. Presentation to the Association for Fundraising Professionals. Boston, MA. Pousttchi, P., und A. Herrmann Kompetenzorientiertes strategisches Management. Wirtschaftswissenschaftliches Studium 30: Ridder, H.-G., und A. M. McCandless Influences on the architecture of human resource management in nonprofit organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 39(1): Rodriguez, D., R. Patel, A. Bright, D. Gregory, und M. K. Gowing Developing competency models to promote integrated human resource practices. Human Resource Management 41(3): Sanchez, R., und A. Heene Reinventing strategic management: New theory and practice for competence-based competition. European Management Journal 15(3): Sargeant, A., und E. Jay Fundraising management: Analysis, planning and practice, 3. Aufl. London: Routledge.

12 12 S. Boenigk et al. Sauter, W., und F.-P. Staudt Strategisches Kompetenzmanagement 2.0. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. Shaker, G. G., und S. K. Nathan Understanding higher education fundraisers in the United States. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing 22(4): Smith, Z. A Assessing educational fundraisers for competence and fit rather than experience: A challenge to conventional hiring practices. International Journal of Educational Advancement 10(2): Tempel, E. R., und M. A. Duronio The demographics and experience of fundraisers. New Directions for Philanthropic Fundraising 11: Tempel, E. R., T. L. Seiler, und D. F. Burlingame Achieving excellence in fundraising, 4. Aufl. Hoboken: Wiley. Urselmann, M Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.