Hintergrundwissen
Die Relevanz von Institutional Readiness für das Fundraising einer NPO
Im Frühjahr 2021 hat Marc Daniel Kretzer eine Befragung unter Fundraisern:innen zu den Themen Institutional Readiness, Arbeitszufriedenheit und innerorganisationalen Einflussmöglichkeiten durchgeführt, an der sich 1.111 Fundraiser:innen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz beteiligt haben. Schon die hohe Beteiligung an der Online-Befragung deutet auf eine besondere Bedeutung des Themas hin.
Ausgangspunkt für die Untersuchung war ein Studienergebnis von Boenigk, Dobberphul und Neukirchen (2019), die in ihrer Untersuchung zum kompetenzbasierten Fundraising festgestellt hatten, dass 66,8 Prozent der befragten Fundraiser:innen angaben, mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein. Schmeißer (2013) hatte hingegen ermittelt, dass 88 Prozent der im Dritten Sektor Beschäftigten mit ihrer Arbeit zufrieden seien. Auch wenn man die Unterschiede in den Befragungen berücksichtigt, liegt der Unterschied bei über 20 Prozent. Das war Grund genug, das Thema näher zu untersuchen.
Eine andere Beobachtung war, dass in der Fundraising-Literatur, in BLOGs und auch unter Fundraisern:innen die sog. Institutional Readiness ein häufiges Thema zu sein schien.
Die Annahme
Das führte zu der Frage, ob es zwischen beiden Themen einen kausalen Zusammenhang gibt in der Weise, dass sich eine verhältnismäßig geringe Arbeitszufriedenheit unter Fundraisern:innen durch eine häufig anzutreffende schlechte Institutional Readiness erklären lässt. Die Untersuchung ergab, dass beide Annahmen sich als falsch erwiesen: Zum einen ergab diese Befragung, dass 91,10 Prozent „eher zufrieden“, „zufrieden“ oder sogar „sehr zufrieden“ mit ihrer Arbeit seien. Das übertrifft nicht nur die gemessenen Ergebnisse von Boenigk, Dobberphul und Neukirchen, sondern auch die Ergebnisse von Schmeißer.
Zum anderen zeigte sich, dass die Einschätzung der Institutional Readiness unerwartet gut ausfiel: Fast 70 Prozent der Befragten schätzen die IR „eher ja“ oder sogar „voll und ganz“ als gut ein.
Ein Vergleich von Einzelfaktoren wie der Angemessenheit des Einkommens, Wertschätzung durch Vorgesetzte, Identifikation mit der Arbeit, selbständige Arbeitsplanung etc. zeigte, dass die Einschätzung der Fundraiser*innen in acht von neun Fragen erheblich besser ausfiel als die Vergleichsgruppen einer Befragung zum Thema Arbeitsbedingungen des Deutschen Gewerkschaftsbundes mit über 6.000 Befragten aus 18 Branchen. Nur beim Thema unbezahlte Überstunden war es umgekehrt: Von Fundraisern:innen werden erheblich mehr unbezahlte Überstunden geleistet als in allen DGB-Vergleichsbranchen.
Es zeigte sich, dass es sich beim Fundraising-Beruf im Gegensatz zum gelegentlich negativen öffentlichen Image um einen sehr erfüllenden und sinnstiftenden Beruf handelt, der mit vielen Lern-, Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten und mit sehr hoher Arbeitsidentifikation einhergeht und mit viel Wertschätzung durch die Vorgesetzten sowie mit vielen Freiheiten verbunden ist und mit der starken Gewissheit einhergeht, einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten.
Wo viel Licht ist, gibt es auch Schatten
Trotz der unerwartet guten IR-Einschätzung der meisten Fundraiser:innen zeigte sich, dass fast ein Viertel der Befragten schon einmal den Job wegen schlechter IR gekündigt hat, mehr als 5 Prozent sogar schon mehrfach. Und obwohl 70 Prozent die IR ihrer Organisation als (eher) positiv einschätzten, gaben 80 Prozent der Befragten an, dass deutlich erfolgreicheres Fundraising möglich wäre, wenn die IR in der Organisation besser wäre.
Es handelt sich dabei ziemlich sicher nicht um reine Schutzbehauptungen inkompetenter oder fauler Fundraiser:innen im größeren Stil, denn dafür wäre der Anteil derer viel zu groß, die die Einschätzung teilen, dass deutlich erfolgreicheres Fundraising bei besserer IR möglich wäre und zugleich die IR ihrer Organisation für eher gut halten (72 Prozent). Für NPOs bedeutet das, dass es sich selbst dann lohnt, in gute Institutional Readiness zu investieren, wenn die Mitarbeitenden die Institutional-Readiness-Lage für okay oder sogar recht gut halten.
Ein Teil der Befragung bestand darin, in der Literatur beschriebene IR-Einzelfaktoren zu untersuchen. Ein bemerkenswertes Ergebnis ist z. B., dass es das von Gerhard Wallmeyer (2016) geforderte Vetorecht für Fundraiser:innen tatsächlich gibt und zwar nicht nur in wenigen Einzelfällen. 90 Fundraiser:innen (11,32 Prozent) bestätigen das. Nur die Hälfte der Befragten (49,67 Prozent) kann hingegen bestätigen, dass in ihrer Organisation ausreichend Fundraising-Verantwortliche beschäftigt sind.
Bestätigt wird dieser Befund durch die Antworten auf die offen gestellte, qualitative Frage, wo die größten IR-Schwachstellen liegen. Die dabei am häufigsten genannten Problembereiche seien zu geringe Fundraising-Personalressourcen sowie Digitalisierung (Datenbank, IT, Automation, Online-FR), gefolgt von mangelnder Strategie und Zielbestimmung.
Dieser Befund hat zu einer Auswertung geführt, wieviel Fundraising-Personal benötigt wird, damit Fundraising aus Sicht der Fundraiser:innen personell gut ausgestattet ist. In NPOs, die sich nahezu vollständig (über 80 Prozent) durch Fundraising finanzieren und die aus Sicht der Befragten „voll und ganz“ über genügend Fundraising-Mitarbeitende verfügen, liegt der Median des Anteils der Fundraiser:innen an den Gesamtbeschäftigtenzahlen bei 14,52 Prozent, d.h. im Mittel ist jede:r siebte Mitarbeitende dieser Organisation ein:e Fundraiser:in. In der Gruppe derer, deren Organisation „eher ja“ über genügend Fundraising-Mitarbeitende verfügt, liegt der Median bei 12,50 Prozent, d. h. jede:r achte Mitarbeitende ist Fundraiser:in. In Organisationen, die aus Sicht der Befragten „eher nicht“ über genügend Fundraising-Mitarbeitende verfügen, liegt der Median des Anteils der Fundraiser:innen an den Gesamtbeschäftigtenzahlen bei 9,09 Prozent, d.h. jede:r elfte Mitarbeitende ist Fundraiser:in. Und in Organisationen, die „überhaupt nicht“ über genügend Fundraiser:innen verfügen, liegt der Median des Anteils der Fundraiser:innen an den Gesamtbeschäftigtenzahlen bei 7,14 Prozent, das entspricht jeder/jedem 14. Mitarbeitenden.
Im Vergleich der „überhaupt nicht“-Gruppe mit der „voll und ganz“-Gruppe liegt der Anteil der Fundraiser:innen an den Gesamtbeschäftigtenzahlen also beim Doppelten. Diese Zahlen können helfen, die Fundraising-Personalsituation der eigenen NPO einzuordnen.
Auch mangelnde Strategie und Zielsetzung hat unmittelbare IR-Implikationen, da ein:e Fundraiser:in ohne formulierte Ziele ja kaum mit der Geschäftsführung in Verhandlungen treten kann, welche Voraussetzungen nötig sind und geschaffen werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.
Benötigte Kompetenzen
Ein weiterer Schwerpunkt der Befragung beschäftigte sich damit, welche Möglichkeiten es für Fundraiser:innen gibt, selbst auf eine bessere IR hinzuwirken. Am häufigsten wurden dabei „Überzeugende Fundraisingerfolge erzielen“, „Kollegiale Beratung/Austausch“ sowie „Fort- und Weiterbildung“ genannt. Als es darum ging, welche Kompetenzen Fundraiser:innen benötigen, bekamen „Kommunikationsfähigkeit/Ausdrucksvermögen“, „Überzeugungsfähigkeit/Überzeugungskraft“, „Begeisterungsfähigkeit/Moderationsfähigkeit“ sowie „Empathie/Einfühlungsvermögen“ die höchsten Zustimmungswerte.
Dabei zeigte sich, dass die Kompetenzen, die Fundraiser:innen für die Gewinnung von Spenden benötigen, ähnliche sind wie die, die gebraucht werden, um in innerorganisationaler Perspektive auf eine gute IR hinzuwirken. In beiden Richtungen geht es darum, die Unterstützung von Stakeholdern zu gewinnen und auf diese Einfluss zu nehmen. Auch Vorstände, Vorgesetzte und Kolleg*innen sind letztlich Stakeholder, denen Fundraiser:innen ihr Stakeholder-Management angedeihen lassen können. Um auf eine gute IR hinzuwirken, erscheint es daher sinnvoll, dass Fundraiser:innen die Richtung ihres professionellen Handelns ändern und nicht nur nach außen, sondern auch in die Organisation hineinwirken.
Die nötigen Instrumente, Fähigkeiten und Methoden stehen Fundraiser:innen eigentlich zur Verfügung, sie müssen allerdings ggf. auf die spezifischen innerorganisationalen Besonderheiten angepasst werden. Im Kern braucht es also eine entsprechende Haltung, ein entsprechendes Bewusstsein und ein entsprechendes Mind-Set, dass die Lösung nicht darin liegt, lediglich darauf zu warten, dass eine Geschäftsführung oder gar ein Vorstand von selbst und von allein eine optimale IR in der Organisation schafft. Es braucht daher nicht nur IR der jeweiligen Organisation, sondern auch eine derartige ‚Personal Readiness‘ der involvierten Fundraiser:innen, die aktiv werden, die Führungsimpulse setzen und Wege suchen und finden, die organisationalen Bedingungen wirksam und nachhaltig zu verbessern.
